Liderança e Motivação, combustível para formação de equipes de alto desempenho

Emília Bezerra
Flávia Regis
Leonardo Peixoto
Valéria Requião
Zairo Andrade de Freitas
 

 

  

 
¨Nem todos os motivos que inspiram à ação humana são lineares, transparentes ou nobres. Pelo contrário, alguns devem ser reprimidos no lugar de incentivados. Contudo, não se escuta um pio sobre essa área cinzenta da motivação humana¨.
Eugen Pfister
 
 
 

 
RESUMO
 
O presente artigo apresenta uma abordagem do entendimento conceitual e teórico sobre a gestão de pessoas, com definições e breve contextualização histórica, além de revisar opiniões apontadas por experts mundiais e focalizar a liderança e a motivação como aspectos indispensáveis na formação de equipes de alto desempenho.
 
Palavras-chave: Equipe. Equipe de alto desempenho. Motivação. Liderança. Heterogeneidade nas equipes.
 
 
CONCEITOS GERAIS
 
Para muitas organizações, independente do seu tamanho, as equipes de trabalho deveriam ser sua unidade básica para a medição dos seus resultados. O acelerado e complexo mercado de trabalho exigem uma gama de combinações, de múltiplas habilidades e experiências que os membros de equipes de trabalho conseguem alcançar em demasia, ao invés de apenas grupos trabalhando em cumprimento das suas responsabilidades e objetivos individuais. Mas, há diferenciação entre a terminologia grupo e equipe? Segundo Wagner III e Hollenbeck (1997) apud Fiorelli (2003), ¨grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra¨, ao passo que ¨equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades¨, ou seja, ¨equipe é um conjunto de pessoas com um senso de identidade e em busca de resultados de interesse comum¨. Da mesma forma, Moscovici (2001) afirma que, ¨um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento¨, demonstrando uma evolução do conceito de grupo apresentado acima. Novamente, Fiorelli (2003) ressalta que
O conceito de equipe deve ser entendido dinamicamente. O vínculo emocional ou a interdependência podem deixar de existir, fazendo com que a equipe transforme-se em grupo, ou, de modo inverso, um grupo torne-se equipe diante de circunstâncias favorecedoras.
Essa dinamicidade, inerente a cada ser humano, é fator preponderante na formação das equipes que proporcionam às organizações resultados satisfatórios, ou melhor, realizam trabalhos de alto desempenho. Especula-se se existe fórmula para compor um time de alto desempenho, ou alta performance. Carnier (2008), em entrevista para a revista Você S/A, afirma que sim e enumera dez tópicos essenciais para atingir o alto desempenho das equipes:
1.      Transparência total - o líder deve deixar claro os motivos pelos quais a equipe foi criada, além de esclarecer as metas, prazos, critérios de avaliação de desempenho. Não há motivação sem informação.
2.      Gente diferente - quanto maior a variedade de formação acadêmica, especializações, experiências e perfil dos profissionais da equipe, mais rica será a troca entre eles.
3.      Foco nos pontos fortes - mais do que investir em melhorar os pontos fracos, o mais importante é trabalhar focalizando os pontos fortes. Pequenos progressos vão representar ganhos expressivos para todos.
4.      Amizade à parte - em uma equipe de alta performance, a confiança e o respeito devem existir entre todos os membros, independente do grau de amizade entre eles.
5.      Ar sempre renovado - visões e percepções externas são sempre bem-vindas. Cliente, fornecedores e consultores podem agregar fatos e visões diferentes ao modo de trabalhar da equipe.
6.      Quanto menor, melhor - a rapidez das respostas é condição crítica para a alta performance. Por isso, o ideal é contar com algo entre 7 a 10 componentes na equipe. Se o grupo for maior, é aconselhável dividi-lo.
7.      Liderança efetiva - Sem liderança não há alta performance. Ela dá o tom do trabalho e sua primeira tarefa é levar a equipe a conhecer e confrontar a realidade dos fatos.
8.      Respeito aos prazos - estabelecer prazos bem definidos deve ser um procedimento constante em equipes de alta performance, porque o tempo é um fator crucial para que os objetivos sejam alcançados.
9.      Autogestão - os problemas relacionados à equipe devem ser tratados e resolvidos por ela própria. Equipe que não tem poder de decisão não passa de grupo de apoio.
10. Devolutiva constante - só é possível controlar o que é possível medir. Uma equipe de alta performance necessita de medidores de resultados, feedbacks qualitativos e quantitativos.
Da mesma forma, Tachizawa et alli (2001) apud Delacorte e Campanhol (2006) afirmam que
O desempenho da organização do futuro deverá ser medido não apenas pelos dividendos, mas pela capacidade de manter-se no mercado, de assegurar empregos, de proteger os investimentos e da melhoria de produtos e serviços. Nesse novo ambiente organizacional, o capital humano se tornará mais importante do que o capital tradicional, e destes serão exigidos motivação, trabalho em equipe, senso de compromisso e polivalência no desenvolvimento das atividades.
 
 
O PAPEL DO LÍDER E O ASPECTO MOTIVACIONAL
 
O estudo da motivação humana tem raízes na Antiguidade. Dentro da administração, ele surge a partir da Escola de Relações Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfação do funcionário, e a abordar as questões afetivas e pessoais, que passaram a ser analisadas de forma sistemática, a partir de então.
Nas teorias clássica e científica, o enfoque motivacional era baseado na remuneração do funcionário porém, observa-se, no decorrer do processo, que a remuneração não representa garantia de motivação, uma vez que o ser humano possui outras necessidades as quais precisam estar em harmonia para que o mesmo se mantenha motivado.
Pesquisas realizadas por Maluf (2008), sumarizadas no quadro 1 a seguir, revelam outros aspectos determinantes no processo motivacional, que ratificam a teoria acima, assim como outros fatores relacionados a questões afetivas e pessoais, supramencionados, que são determinantes no processo de motivação do indivíduo.

 
 
Quadro 1 - Fatores relacionados à motivação e desempenho no trabalho
Qual dos fatores é mais importante para lhe deixar motivado?
Sentir-me realizado com o trabalho
34,50%
Reconhecimento Profissional
29,45%
Um bom salário
21,52%
Desafios na carreira
9,82%
Benefícios proporcionados pela empresa
3,76%
Outros
0,94%
Fonte: Maluf, 2008.
O reconhecimento profissional e a realização com o trabalho despontam como os aspectos mais importantes para a maioria dos entrevistados na pesquisa. No entanto, a característica básica da motivação é que ela é um fenômeno individual, ou seja, um ser humano pode não ser motivado pelos mesmos aspectos que outro, na medida em que somos únicos e devemos ser tratados com tal. A motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento, da personalidade, da cultura, do histórico familiar do empregado, dentre outros fatores. Identificar cada perfil e formar os grupos que deverão se transformar em equipes de alto desempenho é papel e grande desafio do líder, uma vez que não existe motivação sem liderança. Segundo Chiavenato (1999), ¨A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais.¨ O autor explica, ainda, que a liderança é um processo chave no processo motivacional, em todas as organizações e, assim, é uma forma de influenciar. Por isso o administrador deveria ser um líder para tratar com as pessoas que trabalham com ele. E prossegue: ¨A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional" (CHIAVENATO, 1999, p.553).
Formar equipes de alto desempenho é, sem dúvida, o desafio do líder e manter esse grupo motivado é imprescindível para atingir metas e objetivos da organização. Dentro do próprio grupo, ¨líderes¨ irão emergir em determinadas situações, o entrosamento e a maturidade do grupo serão determinantes para que em determinadas situações aquele que tiver o perfil e o melhor domínio do assunto possa assumir a liderança dentro do grupo. Neste processo monitorar e identificar a Liderança Positiva e Negativa também será essencial para manutenção da performance desse grupo.
Souza (2008) faz uma análise em seu artigo ¨Liderança e Motivação¨, da diferença que faz um funcionário motivado e outro desmotivado e o impacto das suas atitudes na equipe, conforme apresentado no Quadro 2 abaixo:
Quadro 2 - Impacto da diferença entre a motivação dos colaboradores em suas equipes

COLABORADOR MOTIVADO
COLABORADOR DESMOTIVADO
Contagia o Grupo
Infecta o grupo
Exerce poder de influência positiva sobre a equipe
Influencia negativamente a equipe
Enxerga problemas como desafios a serem transpostos
Só enxerga problemas
Tem um olhar no futuro e não no passado
Tem um olhar no passado e vive de lamentações
Faz a diferença na hora das decisões
Influência negativamente nas decisões, apenas tecendo críticas destrutivas a qualquer caminho que seja tomado.
Agradece por novas tarefas e as abraça como um novo projeto
Detesta novas tarefas
Sabe que seu trabalho é importante p/a Cia.
Não enxerga que seu trabalho é importante para a Cia.
Não se abate com as derrotas e busca vitórias todo instante
Vive abatido com as derrotas
Não mede esforços para conclusão de seu projeto
Costuma não concluir seus projetos
Olha a empresa como sendo a sua
Acha que o dono da empresa está sempre ganhando rios de dinheiro com o trabalho que ele executa.

Fonte: Souza, 2008.
Os sintomas apresentados na tabela acima podem comprometer ou viabilizar o crescimento de uma organização. Devemos considerar que o processo de motivação não somente é individual, ou melhor, deve apenas envolver monitoramento contínuo do desempenho individual e/ou da equipe. Esse processo deve também identificar novas técnicas de motivação que deverão ser utilizadas para manutenção da performance necessária ao crescimento da organização.
Identifica-se em abordagens atuais, pesquisas e estudos efetuados no passado, cujo tema não diverge do momento atual, a exemplo da menção efetuada por Santos (2008), mencionando as observações de Shari Caudon acerca de sua pesquisa realizada para a HSM Management, em 1997, visando o tema ¨motivação¨. Na pesquisa, consultou-se os maiores gurus americanos da motivação, incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em treinamento, e foram listados vinte melhores fatores de motivação, como combinação de comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de caso, para responder a uma pergunta simples e direta: ¨Como motivar os entediados empregados de hoje?¨. Elenca-se, a seguir, estes fatores:
1.      Dar aos empregados às informações necessárias para a realização de um bom trabalho
2.      Dar feedback regular aos funcionários
3.      Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções
4.      Criar canais de comunicação fáceis de usar
5.      Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva
6.      Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõe de tempo livre
7.      Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito
8.      Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente
9.      Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito
11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar
13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho
14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários
15. Usar o desempenho como base para promoção
16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego em longo prazo
18. Estimular o sentido de comunidade
19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem
20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participação nos lucros
Dos vinte itens acima relacionados, somente dois abordam a questão da remuneração como fator motivacional, contrariando a teoria clássica que considerava a remuneração com fator principal de motivação, e ratificando a teoria das relações humanas precursora dessa nova abordagem a cerca do tema. Percebe-se nos dezoito itens da pesquisa a importância das questões relacionadas à comunicação, informação, feedback, reconhecimento, valorização do indivíduo, assim como a importância em estabelecer um relacionamento de longo prazo como fator imprescindível na manutenção da motivação da equipe. O nível de motivação será determinante para o atendimento às metas estabelecidas pela organização.
 
 
HETEROGENEIDADE DE PERSONALIDADES
 
Considerando que o aspecto motivacional também é função das atitudes intrínsecas do indivíduo, podemos afirmar que a receptividade de cada indivíduo às ações descritas no tópico acima poderá facilitar ou não a formação de equipes de alto desempenho. Assim, pode-se perceber que nem todas as ações poderão ser aplicadas na totalidade dos empregados de uma organização. Conforme afirmação de Carvalho (2005),
O envolvimento de indivíduos de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo é um dos grandes desafios da liderança na busca por soluções integradoras. Em geral, quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais tempo se leva para formar equipes de alto desempenho.
 
É de crucial importância a identificação dos perfis e habilidades de cada um dos profissionais, tanto no que tange aos aspectos técnicos, essenciais no desempenho dos respectivos cargos e funções, quanto aos aspectos culturais ou mesmo pessoais construídos ao longo da vida e ligados à forma de pensar, estilo de vida, religião, educação, entre outros, pois tais características irão impactar no relacionamento com os demais membros da empresa. Para isso o líder tem um papel de grande importância neste mapeamento, que requer dele um esforço e sensibilidade para formação dessas equipes, no intuito de unir tais diferenças e concatenar as oportunidades resultantes dessa adversidade para favorecer a formação da equipe de alto desempenho.
Essa habilidade na formação de equipes é, certamente, uma das qualificações que deve existir naqueles que exercem a liderança, mas não é onde requer sua maior dedicação. Manter um grupo unido, focando objetivos comuns, onde todos os seus membros são diferentes em suas habilidades técnicas, em seus atributos, etnia, gênero, atitudes e comportamento, e sinergicamente, preservando essas individualidades, ainda alcançar resultados de alto desempenho é o desafio.
Segundo Kouzes (1995) apud Carvalho (2005),
Experiências, comparando o efeito da heterogeneidade sobre o desempenho, tem demonstrado que após 13 semanas os grupos heterogêneos igualam seu desempenho com o dos grupos homogêneos. Após 17 semanas já não se percebe qualquer vantagem de desempenho decorrente da homogeneidade.
Ou seja, percebe-se inclusive que a heterogeneidade provoca um aumento na capacidade de geração de soluções ou ao menos alternativas a serem estudadas. Carvalho (2005) complementa com o julgamento de que ¨pode-se dizer que colaboradores oriundos de culturas diferentes são difíceis de integrar, porém quando se consegue integração percebe-se que os esforços são compensadores¨.
 
 
CONCLUSÃO
 
A motivação é um fator intrínseco ao indivíduo e como cada um de nós é único, nossas características individuais deverão ser combinadas de forma que as diferenças possam ser transformadas em benefícios.
A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho deve ser considerado como sendo uma parte importante do caminho para o alcance deste ideal. Por isso o homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz, ou seja, sente-se motivado.
Aspectos salariais, condições de trabalho, benefícios, recreações e lazer não geram, necessariamente, motivação, se forma semelhante, em todos na empresa antes, servem para prevenir insatisfações no ambiente de trabalho. É preciso, portanto, primeiro prevenir insatisfações para depois gerar motivação nas pessoas.
Sem dúvida, é possível formar equipes de alto desempenho. Entretanto, o processo de formação dessas equipes deve começar antes mesmo da necessidade da sua formação, ou seja, no momento da contratação, onde se fazem necessárias avaliações mais profundas acerca das idiossincrasias dos indivíduos, as quais influenciarão permanentemente no seu desempenho organizacional, visto que suas competências devem ter aderência à função que irão assumir, não se conseguindo motivar alguém que não gosta do que faz ou que não tenha o perfil para aquela atividade desempenhada. Com tais informações detectadas, o envolvimento do grupo se fortalece e o objetivo organizacional poderá ser atingido de forma eficiente e eficaz, assim como a possibilidade de erros na escolha dos perfis pode ser minimizada.
Quando essa composição é alcançada, ou seja, quando identifica-se as demandas dos membros de equipes, associado à satisfação dessas demandas, num limite adequado, é como se fosse descoberto o ¨divisor de águas¨, entre a motivação e o caos, entre a sinergia e a entropia dos membros.

 

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 
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CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron, 1999.
  
DELACORTE, Hélio T. CAPANHOL, Edna Mª. O desempenho de uma equipe de trabalho e sua influência nos resultados organizacionais: o caso da unidade avícola de passos. São Paulo: UniFACEF, 2006. Disponível em: http://www.facef.br/facefpesquisa/2006/nr2/v9n2artigo6.pdf. Acesso em: 12 abr. 2009.
 
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administrador. São Paulo: Atlas, 2003.
 
MALUF, Sônia. Liderança de Equipes de Alta Performance. 2008. Disponível em: <http://www.transportabrasil.com.br>. Acesso em: 12 abr. 2009.
  
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SANTOS, Edgar Lima dos. Motivando Equipes. 2008. Disponível em: <http://www.artigonal.com>. Acesso em: 12 abr. 2009.
  
SOUZA, Washington. Liderança e Motivação. 2008. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br>. Acesso em: 12 abr. 2009.
 
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