Implantação do escritório de gerência de projetos na Transpetro
Resumo
A utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos tem obtido bons resultados e, por isso, está sendo amplamente adotado na indústria. Dentre as formas de implantar metodologias de gerenciamento de projetos, temos o escritório de projetos. Este trabalho apresenta a implantação da sistemática de gerenciamento de projetos na Transpetro, desde sua origem na Regional São Paulo e Centro Oeste e culminando na criação de uma estrutura organizacional denominada Gerência Geral de Acompanhamento e Controle de Empreendimentos, GGACE. O estudo aborda os aspectos peculiares da implantação, a estrutura da gerência, as considerações tomadas, as dificuldades encontradas e as lições aprendidas.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; PMO; Metodologia.
O Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos é um importante instrumento de execução de estratégias e vem sendo amplamente utilizado na indústria (MORRIS, JAMIESON, 2004; BROECKE et al, 2005). Dentre as formas de implantar tal instrumento, temos o conceito do escritório de projetos, ou PMO - Project Management Office, como é mais comumente referenciado na literatura especializada (PMI, 2004).
O PMO é um conceito que vem sendo rapidamente adotado por muitas organizações (HOBBS, 2005). O reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão tem levado as organizações a reconhecerem a importância do PMO (KERZNER, 2005).
O escritório de projetos, então, tem se consolidado como uma estrutura efetiva na implantação de processos de gerenciamento de projetos na organização. Ele é uma ferramenta que permite promover uma cultura de gestão de projetos, padronizar processos e melhorar o desempenho da organização como um todo. Uma implantação bem sucedida de um escritório de projetos se inicia pelo apoio da alta administração da empresa e passa pela utilização de ferramentas de apoio como sistemas de informação, modelos de avaliação de maturidade e metodologia adaptada à realidade da organização executora (KERZNER, 2005).
O objetivo deste artigo é apresentar o processo de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos na Transpetro, através de uma nova estrutura organizacional com atribuições de um PMO. A Transpetro, empresa a ser estudada, é subsidiária da Petrobras, responsável pela logística da companhia, operadora dos dutos, gasodutos, terminais terrestres e aquaviários e da frota de navios.
2. PMO – Conceitos Gerais
As empresas gerenciam os seus projetos fazendo uso de diferentes modelos gerenciais. Em um ambiente globalizado e sujeito a mudanças repentinas, as organizações devem buscar o aperfeiçoamento de seus processos internos, serviços e produtos, de forma a aumentar o seu diferencial competitivo no mercado. A base para a prática efetiva da gestão de portfólio, programa e projetos são procedimentos formais com a devida aprovação e apoio da alta gerência.
Como conseqüência aos fatores supracitados, o escritório de projetos está cada vez mais presente no cotidiano destas empresas. O Escritório de Projetos é a estrutura organizacional que se criou para atender à demanda em termos de coordenação do gerenciamento de projetos em empresas (VALERIANO, 2001). Segundo o Project Management Institute (PMI), os PMOs são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004).
A missão do PMO deve ser revisada e ajustada regularmente ao longo do desenvolvimento da organização. O grande desafio do escritório de projetos é garantir que a organização disponha de métodos e práticas flexíveis e adaptáveis em um ambiente cada vez mais complexo (KERZNER, 2005).
Segundo Kerzner, “o escritório de projetos agora tem responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e suportar ativamente o planejamento estratégico da organização” (KERZNER, 2005, p. 188, tradução nossa).
Dinsmore (1998) propõe cinco modelos de PMO:
- Equipe Autônoma de Projeto;
- Project Support Office (PSO);
- ProjectManagementCenter of Excellence (PMCOE);
- Program Management Office (PrgMO);
- Chief Project Officer (CPO).
A Equipe Autônoma de Projeto é uma estrutura de gerenciamento de projeto própria para cada projeto, ou seja, depende da organização e das experiências das pessoas e, principalmente, dos líderes do projeto. Todo o custo de gerenciamento é alocado dentro do próprio projeto.
O PSO é uma estrutura de apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos simultaneamente. O apoio inclui atividades como o planejamento, o controle de escopo, gerenciamento de custos, etc. Os custos das pessoas que participam do PSO são alocados nos projetos, a depender de quanto tempo cada pessoa dedica a cada projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto é inteiramente do gerente do projeto.
O PMCOE é uma estrutura de natureza “missionária” no que tange o gerenciamento de projetos: deve disseminar idéias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. O PMCOE é o responsável pela elaboração e manutenção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa. Deve manter também canais de comunicação e prover treinamentos e ferramentas adequadas à execução das práticas. Esta estrutura não se responsabiliza pelos resultados dos projetos e é, tipicamente, uma estrutura de overhead (os custos não são alocados nos projetos).
O PgrMO gerencia os gerentes de projeto, ou seja, em última instância, é a responsável pelos resultados dos projetos. O PgrMO usualmente mantém seu foco nos projetos prioritários da organização. Os outros projetos são conduzidos pelas unidades de negócio, e recebem apoio do PgrMO se necessário. O PgrMO compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, do PSO. È uma estrutura que demanda poder e autoridade corporativa para funcionar adequadamente.
O CPO tem um nível mais estratégico, com a responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da organização, desde a formulação estratégica até o seu desdobramento em projetos. Os membros do CPO também possuem autoridade para tomadas de decisões estratégicas durante o andamento dos projetos, podendo até descontinuar algum. É a estrura responsável pela negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos, e acumula as funções do PgrMO.
3. O caso Transpetro
Esta seção dedica-se a descrever a implantação da sistemática de gerenciamento de projetos da Transpetro. A partir desta seção, será utilizada a nomenclatura oficial adotada pela Transpetro, “Empreendimento”, ao invés de “Projeto”.
3.1 A Transpetro
Subsidiária integral da Petrobras, a Transpetro armazena petróleo, derivados e gás e os transporta ao longo de todo o território nacional. Seus números relatam a grandiosidade do Sistema Petrobras: são mais de 10 mil quilômetros de oleodutos e gasodutos, 44 terminais e 51 navios petroleiros. A Transpetro tem como principal cliente a própria Petrobras, mas também presta serviços a diversas distribuidoras e à indústria petroquímica. No exterior, atua por intermédio da Fronape International Company (TRANSPETRO, 2006).
A estrutura de Dutos e Terminais da Transpetro divide-se em quatro unidades regionais: Sul, São Paulo e Centro Oeste, Sudeste e Norte e Nordeste.
3.2 Criação da Gerência Geral de Acompanhamento e Controle de Empreendimentos - GGACE
Cada regional da Transpetro possui uma área de Engenharia responsável pela implantação de Empreendimentos. Estas áreas, por sua vez, fazem a gestão dos empreendimentos de maneira distinta. Este quadro está mudando radicalmente, de acordo com a evolução do breve histórico a seguir.
Em 2005, a regional de São Paulo e Centro Oeste era responsável por uma carteira de obras de 479 empreendimentos no valor total de US$ 960 000 000,00. Esta regional desenvolveu uma ferramenta de gestão via Web, com os conceitos do Project Management Institute (PMI) e Independent Project Analysis (IPA). Também foi desenvolvido, a partir de 2003, um portal para divulgação das informações. Ambos foram implantados na rede interna (intranet) em 2004. Deu-se início à elaboração de uma sistemática de gestão de empreendimentos de forma a moldar as funcionalidades da ferramenta.
Em 2006, a Transpetro decidiu expandir a iniciativa da regional São Paulo e Centro Oeste, criando uma nova gerência denominada Gerência Geral de Acompanhamento e Controle de Empreendimentos – GGACE, com responsabilidades semelhantes às de um escritório de projetos do tipo centro de excelência (PMCOE). Com isso, um novo Plano de Implantação de Gestão de Empreendimentos foi elaborado.
A estrutura da GGACE em relação às outras estruturas organizacionais da Transpetro está representada na Figura 1. A Figura 2 representa a estrutura interna da gerência até o nível de coordenação.
Figura 1 – Estrutura Organizacional da GGACE – relação com outras áreas Transpetro
Figura 2 – Estrutura Organizacional da GGACE – até coordenadorias
Assim como um PMCOE típico, a GGACE é responsável pela elaboração, manutenção e disseminação das práticas de gestão de empreendimentos na Transpetro. A estrutura não é responsável direta pelos resultados dos empreendimentos, e os custos do apoio da GGACE não são alocados aos mesmos. Além da metodologia, a Gerência é responsável pelo desenvolvimento, disponibilização, treinamentos e suporte relacionados a ferramentas de Gestão de Empreendimentos. Uma outra atividade que é de responsabilidade da GGACE difere das características de um PMCOE: acompanhamento e controle de Empreendimentos Prioritários. O quê são os Empreendimentos Prioritários será descrito em uma seção posterior, cabe aqui diferenciar esta atividade das atividades típicas de um PMCOE, pois abrange a elaboração de relatórios de andamento e acompanhamento do desempenho dos mesmos. Esta atividade está sendo elaborada para atender à demanda da alta administração de ter uma visão gerencial objetiva e acompanhamento dos Empreendimentos Prioritários.
3.3 Plano de Implantação da Metodologia de Gestão de Empreendimentos da Transpetro
O escritório de projetos da Transpetro possui enfoque gerencial com responsabilidades abragendo as seguintes visões: Pessoas, Processos e Tecnologia.
As pessoas devem ser capacitadas e orientadas para implementação adequada dos processos e práticas de trabalho recomendadas pela organização. Além disso, deve-se tratar da sensibilização das pessoas de modo a fazer com que a metodologia seja amplamente aplicada. A estrutura organizacional é um fator importante a ser considerado no tratamento desta visão.
A visão de processos está diretamente relacionada a: i) elaboração e manutenção de uma metodologia de gestão de empreendimentos; ii) plano de implantação da metodologia, sempre em consonância às estratégias corporativas; iii) mensurar resultados da metodologia aplicada; iv) avaliação de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, de forma a permitir a melhoria contínua dos processos.
A tecnologia, por sua vez, é um instrumento prático indispensável na implantação de uma metodologia. O apoio às práticas através de um sistema faz com que as informações de empreendimento sejam distribuídas de forma mais eficaz, possibilitando um acompanhamento de alto nível mais eficaz e facilitando a aplicação da metodologia por meio de um fluxo padrão na ferramenta. Também em tecnologia fica o sistema de distribuição de informações relacionadas a gestão de empreendimentos, normalmente com a implementação de um Portal de Gestão de Empreendimentos.
De acordo com essa estrutura básica, a EAP da Implantação foi elaborada. Foi adicionado o pacote de trabalho “Gerenciamento”, que abrange as atividades de gerenciamento da Implantação. São exemplos de atividades deste pacote: elaboração dos planos de gerenciamento, consolidação dos planos de gerenciamento no Plano do Empreendimento, elaboração do cronograma, elaboração da EAP, controle do cronograma, reuniões semanais de coordenação, elaboração de relatórios gerenciais mensais, etc.
A EAP macro da Implantação está representada na Figura 3.
Figura 3 – EAP Macro da Implantação do Plano de Gestão de Empreendimentos Transpetro
A Implantação levou em consideração duas realidades distintas de Empreendimentos: i) os que estão iniciando ou em fase de planejamento e ii) os que estão em fase de execução. Para aplicação da metodologia, esta diferença de fase do ciclo de vida do empreendimento é vital. Isto porque a metodologia de gestão de empreendimentos foca a fase de planejamento, logo os empreendimentos que já estão em execução não conseguem atingir os benefícios de uma nova metodologia de forma integral. Criou-se, então, dois conceitos distintos muito importantes para a Implantação: Empreendimentos Pilotos e Empreendimentos Prioritários.
Os Empreendimentos Pilotos foram pensados como forma de implantação da metodologia nos empreendimentos que estão iniciando, em fase de planejamento, para servir como referência para outros posteriores. Para ter um maior controle sobre a implantação, alinhando e melhorando a metodologia de acordo com a realidade da organização, decidiu-se por escolher poucos empreendimentos, selecionados por regional. Estes empreendimentos selecionados são os Empreendimentos Pilotos.
Os Empreendimentos Prioritários são empreendimentos com contrato de execução assinado, de grande valor financeiro, que a alta gerência deseja acompanhar de perto. A Gerência Geral de Acompanhamento e Controle encarrega-se de manter atualizadas as informações de andamento da carteira de empreendimentos prioritários da Transpetro. As informações controladas dizem respeito à custos, prazo e alterações de escopo, tanto de cada empreendimento em separado quanto ao efeito de cada um deles na carteira como um todo.
Além destes dois tratamentos relacionados à implantação da metodologia, a GGACE disponibilizou para uso o Sistema de Gestão de Empreendimentos da Transpetro (SIGET.net), no qual estão informações de gestão de todos os empreendimentos da organização. O SIGET.net é uma ferramenta de gestão de empreendimentos, via web, desenvolvida utilizando a experiência de desenvolvimento do WBSnet de São Paulo, com aperfeiçoamentos para atender o âmbito nacional. A base metodológica do sistema é a mesma utilizada na metodologia da Transpetro e, anteriormente, no WBSnet: as melhores práticas do PMI (9 áreas de conhecimento do PMBOK e SMS) e o ciclo de vida da metodologia do IPA. É importante ressaltar que o SIGET.net integra informações existentes em outros banco de dados da organização, a exemplo do SAP e do MS Project, para facilitar o acesso às informações integradas dos empreendimentos. Esta integração é um fator chave de sucesso em um sistema de gestão como esse.
4. Dificuldades encontradas e lições aprendidas
As dificuldades encontradas e lições aprendidas estão sendo identificadas no decorrer da Implantação da Sistemática de Gestão de Empreendimentos Transpetro.
Até o momento, as principais dificuldades encontradas na aplicação de metodologia de gestão de empreendimentos na Transpetro foram:
- Mudança cultural relativa à forma de condução dos empreendimentos;
- Estrutura organizacional caracterizada como matricial fraca;
- Alguns coordenadores de empreendimentos contratados não possuem autoridade formal nas tomadas de decisões, dificultando a sua aceitação pelos membros da organização;
- Portfólio de empreendimentos muito extenso e de grau de complexidade variado;
- Organização geograficamente dispersa em todo o território brasileiro;
- Os empreendimentos eram conduzidos sem coordenação única, sendo que as responsabilidades eram distribuídas nas diversas fases e respectivos executores;
- O início da implantação foi feito numa regional, sem o apoio da alta administração;
- Falta de conhecimento de gestão de projetos por parte da alta e média gerência;
- Dificuldades em contratar profissionais altamente capacitados.
Dentre as lições aprendidas identificadas, destacam-se as seguintes:
- A determinação da alta gerência é imprescindível para o sucesso da implantação da metodologia, pois ela permeia toda a estrutura organizacional;
- Necessidade de envolvimento de todos os interessados na elaboração dos processos de gestão, de modo a obter um comprometimento na aplicação dos mesmos;
- Necessidade de alocação de profissionais capacitados de apoio nas bases operacionais em todo o Brasil;
- O diagnóstico situacional, ou maturidade, de gestão de empreendimentos deve ser avaliado de forma a estabelecer metas e melhorias, e não julgar a origem ou responsável pela situação atual. A mudança cultural exige um ambiente de confiança e crença na nova forma de trabalho, avaliações diretas podem criar resistências pessoais;
- A implantação de uma ferramenta corporativa de gestão de empreendimentos deve ser cuidadosamente validada com as bases operacionais. As necessidades peculiares de cada base devem ser contempladas;
- A implantação da sistemática, bem como o desenvolvimento da ferramenta, é um processo contínuo e evolutivo;
- Deve-se iniciar com empreendimentos pilotos;
- A implantação deve prioritariamente considerar os novos empreendimentos, deixando os demais sendo conduzidos pela antiga metodologia;
- O processo deve ser conduzido pelas pessoas mais capacitadas em gestão de empreendimentos.
Estas dificuldades encontradas e lições aprendidas foram descritas originalmente no artigo “Gerenciamento e Controle de Portfólio de Projetos em Empresas do Setor Petrolífero que Possuem uma Extensa Carteira de Projetos” (MÓDICA et al, 2006).
Referências
BROECKE, Erick Van den; HERTOGH, Steven De; VEREECKE. Implementing strategy in turbulent environments: a role for program and project portfolio management. 2005 PMI Global Congress Proceedings. Toronto – Canada. Set 2005.
HOBBS, Brian; AUBRY, Monique. A Realistic Portrait of PMOs: the results of an empirical investigation. 2005 PMI Global Congress Proceedings. Toronto – Canada. Set 2005.
KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons Inc. 2005.
MORRIS, Peter; JAMIESON, Ashley. Translating Corporate Strategy into Project StrategyNewton Square, PA: Project Management Institute. 2004..
MÓDICA, José Eduardo; CAVALCANTI, Leandro Torres; MARTINS, Marcelo; LIMA, Murilo Paes. Gerenciamento e Controle de Portfólio de Projetos em Empresas do Setor Petrolífero que Possuem uma Extensa Carteira de Projetos. Rio Oil and Gas Expo Conference. Set 2006.
PMI, Project Management Institute (2004). PMBOK® Guide, Third Edition. Newton Square, PA: Project Management Institute. Disponível em: <http://www.pmi.org>.
TRANSPETRO. Site oficial da Transpetro. Disponível em: <http://www.transpetro.com.br>. Acesso em: 18 nov 2006.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.
Autores*:
Consultor lider da WBS no projeto de implantação do escritório de gerência de empreendimentos (PMO) da Transpetro. Trabalhando a 15 anos como gerente de projetos na área de telecomunicações, utlizando a metodologia do PMI desde a primeira edição do PMBOK. Certificado PMP pelo PMI, graduado em Engenharia Civil pela Universidade Mackenzie e Administração de Empresas pela FASS. Atualmente em preparação para obtenção da certificação PRINCE2.
José Eduardo Módica, PMP (modica@petrobras.com.br):
Gerente de Implantação de Gestão de Projetos da TRANSPETRO. Engenheiro de Petróleo Senior, formado na Fundação Armando Alvares Penteado em 1978, atuou na Petrobras e na Tranpetro em diversos cargos gerenciais por 26 anos, MBA formado na FIA da Universidade de São Paulo, certificado como PMP pelo PMI, atualmente cursando Mestrado no Departamento de Engenharia Naval da Universidade de São Paulo com foco em Gestão de Projetos.
Leandro Torres Cavalcanti, PMP, SCJP (leandro.cavalcanti@wbsltda.com.br):
Atualmente responsável pelo planejamento do projeto da Implantação da Metodologia de Gestão de Empreendimentos da Transpetro. Experiência como consultor de projetos do escritório de projetos (PMO) da WBS Gerenciamento e Empreendimentos LTDA. Experiência em projetos de TI (proposta técnica, planos de projeto, líder de equipe, análise OO, treinamentos, programação). Graduado em Análise de Sistemas pela Universidade Católica de Salvador. Certificado PMP e CAPM pelo PMI. Certificado SCJP pela Sun Microsystems. Membro PMI e ABGP.
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